Frühwarnung statt Insolvenz
7 Fragen zur Insolvenzprävention und Krisenfrüherkennung
Welche Entwicklungen zeichnen sich ab, worauf wird aktuell besonders geachtet?
Die ausführlichen Interviews mit Gläubigerschutzverbänden und Wirtschaftsauskunfteien finden Sie hier in voller Länge.
1. Welche Krisenmuster (z. B. Liquiditätsengpässe, stark gestiegene Zinslast, Margenverfall, Lieferantendruck) begegnen Ihnen aktuell am häufigsten – nach Unternehmensgröße und Branche differenziert?
Im Jahr 2025 wurden in Österreich 7.392 Firmeninsolvenzen verzeichnet. Das entspricht einem Anstieg von 8,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr (2024: 6.813 Insolvenzen). Betrachtet man einen längeren Zeitraum, zeigt sich ein deutlicher Trend: Seit 2021 haben sich die Firmeninsolvenzen um rund 144 Prozent erhöht. Damals waren lediglich 3.030 Unternehmen betroffen.
Hohe Energie- und Lohnkosten, geopolitische Unsicherheiten und die Rezession belasteten die Betriebe spürbar. Auch der Rückgang der Industrieproduktion im Euro-Raum wirkte sich negativ aus. Angesichts der Entwicklungen der letzten zwei Jahre fällt es zunehmend schwer, noch von einer ausbleibenden Insolvenzwelle zu sprechen.
Dabei ist wichtig zu berücksichtigen, dass Insolvenzstatistiken vor allem die Vergangenheit abbilden und damit einen Blick in den Rückspiegel darstellen.
Im Jahr 2025 verzeichnete der Handel insgesamt 1.388 Firmeninsolvenzen, was einem Anstieg von 9,6 Prozent gegenüber 2024 entspricht. Im Baugewerbe kam es zu einem leichten Rückgang auf 1.136 Insolvenzen, ein Minus von 2,7 Prozent. Das Gastgewerbe erreichte 2025 937 Insolvenzen und damit ein Plus von 13,3 Prozent. Im Bereich Logistik stiegen die Fälle auf 580, was einer Zunahme von 5,8 Prozent entspricht. Die Branche der sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen kam 2025 auf 647 Insolvenzen und lag damit 5,7 Prozent über dem Niveau des Vorjahres.
Die aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen hinterlassen am Insolvenzsektor weiterhin ihre Spuren. Am häufigsten waren Insolvenzen im Jahr 2025 in den Branchen Handel (1.030), Bau (932) und Gastronomie (709) zu verzeichnen. Es handelt sich hierbei um die bereits seit Jahren verzeichneten „Top-Branchen“ an Insolvenzfällen, was damit zusammenhängt, diese Branchen – mangels Rücklagen und Eigenkapital – in der Regel auf wirtschaftliche Krisenfaktoren besonders anfällig sind.
Zu den großen unternehmerischen Herausforderungen des letzten Jahres gehören die gestiegenden Kredit-, Personal- und Energiekosten, die insbesondere bei KMUs zu Liquiditätsengpässen geführt haben. Überraschend und bedenklich ist hierbei, dass die Liquiditätsengpässe trotz grundsätzlicher Auftragsauslastung beklagt werden. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, können Kostensteigerungen nur verzögert oder gar nicht weitergegeben werden.
Der Preisdruck durch international agierende Unternehmungen und deren immer besser funktionierende IT und Logistik trifft die Handelsbranche besonders. Während bei Gastronomieunternehmen die Konsumzurückhaltung der Menschen die Umsätze negativ beeinflusst, führt die nach wie vor zurückhaltende Investitionsbereitschaft zum Anhalten der Immobilienkrise und belastet die Baubranche weiterhin.
Eine große Anzahl an insolvent gewordener Unternehmungen weisen bei ihren Insolvenzursachen darauf hin, dass nach Ende der COVID-19-Pandemie die ehemaligen Gewinne nicht mehr erzielt werden konnten, da beinahe täglich neue Herausforderungen (z.B. Lieferkettenunterbrechungen) durch weltpolitische Entwicklungen, wie Kriegsausbrüche, aufgetreten sind.
Größere Unternehmen kämpfen auch häufiger mit strukturellen Fragen, etwa der Anpassung von Geschäftsmodellen. Je dienstnehmerzahlreicher ein Unternehmen ist, desto schwieriger ist es, die gestiegenen Personal- und Mietkosten aufzufangen.
Aus insolvenzrechtlicher Sicht ist als Frühindikator und Warnsignal der radikale Aufbau von IC-Forderungen (=Verbindlichkeiten und Forderungen gegenüber gesellschaftlich verbundener Unternehmen) zu nennen. Vermehrt kommt es zu Zahlungsrückständen und Überalterung von Forderungen durch die Verlängerung von Darlehenslaufzeiten.
Im Gegensatz zur weltweiten „Schockstarre“ bei Ausbruch der COVID-19-Pandemie, lässt sich nunmehr beobachten, dass einige Länder besser aus dieser Krise herausgekommen sind als andere und weniger mit Inflation, Arbeitslosigkeit und Rezession zu kämpfen haben. Wesentlicher Unterschied zur Finanzkrise 2008/09 ist die höhere Zinslast, die als zusätzlicher Krisentreiber wirkt.
Die Frage nach einer durchschnittlichen Verfahrensdauer lässt sich aber nicht seriös beantworten, da diese von Fall zu Fall sehr stark divergieren können. Lediglich im Fall von Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung, sehen die insolvenzrechtlichen Bestimmungen einen Abschluss binnen 90 Tagen vor. In einfachen Fällen kann ein Konkursverfahren unter einem Jahr erledigt werden, während andere Fällen, insbesondere in denen es zu Liegenschaftsverwertungen und/oder gerichtlichen Geltendmachung von Ansprüchen kommt, viele Jahre in Anspruch nehmen kann.
Ein Blick auf eine aktuelle Bonitätsauskunft kann hier schnell Klarheit bringen. Hier sind vor allem die Informationen über die Eigenkapitalausstattung und das Verhältnis von Forderungen/Cash zu Verbindlichkeiten relevant, um eine allfällige Schieflage zu erkennen. Auch das Auftreten von Inkassomaßnahmen gegen das Unternehmen lässt Rückschlüsse auf die Liquidität zu.
Der Unterschied zur s.g. Finanzkrise 2008/2009 liegt vor allem darin, dass mehrere Krisen bzw. Herausforderungen zeitgleich und über einen längeren Zeitraum auf die Unternehmen hereingestürmt sind: Pandemie/Lockdowns, Ukraine-Krieg, Inflation, Zinsanstieg, Rückgang des Binnenkonsums, erratische Handelspoltik durch die USA etc.
Erbetene Daten: Top-3-Branchen nach Fallzahlen, Medianverschuldung, durchschnittliche Verfahrensdauern.
2025: Gesamtzahl an Unternehmensinsolvenzen (Eröffnungen und Abweisungen wegen Vermögenslosigkeit) je Branche Top 3
- Unternehmensbezogene Dienstleistungen 1.221
- Handel 1.211
- Bauwesen 1.022
Durchschnittliche Verfahrensdauer in Konkursverfahren ist ca. 1 Jahr. Bei Sanierungsverfahren ist die Verfahrensdauer gesetzlich geregelt mit 90 bzw. maximal 120 Tagen ab Insolvenzeröffnung.
Sinkene Umsätze infolge eines deutlich rückläufigen Konsumverhaltens und ein hohes Kostenniveau stellen viele Unternehmen vor wirtschaftliche Herausforderungen. Hinzu kommt eine globale Zollpolitik, die eine kontinuierliche Planung erschwert, und Konflikte, wie jüngst im Nahen Osten. Darüber hinaus gibt es branchenspezifische Faktoren, die negativ wirken. So hat sich aktuell in der Gastronomie die Situation weiter verschärft. Grund dafür ist ein Ursachenmix, der sich aus hohen Betriebskoten (Energie, Lebensmittel, Personal) und strukturellen Problemen (geringe Gewinnmargen, starker Konkurrenzkamp) zusammensetzt. Während in der Pandemie die Insolvenzen eher kleinteiliger waren, gab es zuletzt wieder vermehrt große (nach Passiva) Fälle. Anders als zahlreiche Insolvenzen rund um die Corona-Pandemie weisen die mittelständischen Betriebe mehr Aktivvermögen auf. Sie sind zwar überschuldet bzw. zahlungsunfähig, haben zum Teil aber eine gewisse finanzielle Substanz.
Aktuelle Fälle sind insofern schwierig mit jenen der Jahre 2020 bis 2022 zu vergleichen, da während der Corona-Krise teils andere rechtliche Voraussetzungen galten. Auch mit jenen Fällen in 2008/09 sind sie nicht vergleichbar, da die damalige Finanzkrise – im Gegentzsatz zu jenen der jüngeren Vergangenheit – eine globale Banken- und Finanzkrise war, die durch den Zusammenbruch des US-Immobilienmarktes und riskante Finanzpraktiken ausgelöst wurde.
Daten:
Laut KSV1870 Hochrechnung vom März 2026 sind der Handel (272 Fälle), das Baugewerbe (240 Fälle) und der Bereich Gastronomie/Beherbergung (226 Fälle) jene Branchen mit der größten Anzahl an Unternehmensinsolvenzen – sie verzeichnen seit Jahresbeginn 44 Prozent aller Fälle. Während gegenüber dem Vorjahr der Handel (- 10 %) und das Baugewerbe (-14 %) Rückgänge verzeichnen, steht in der Gastronomie/Beherbergung ein Anstieg von 14 Prozent zu Buche.
Die Medianverschuldung lag
- in den Jahren 2008/09 bei 344.000
- in den Jahren 2020 bis 2022 bei 202.000
- in den Jahren 2024/25 bei 281.000
Verfahrensdauer:
In den Jahren 2015-2022 hatten die meisten Verfahren eine Dauer von 6 bis 18 Monaten mit einer Mediandauer von 8-9 Monaten. Das umfasst die Gesamtdauer bis zur Aufhebung der Verfahren. Im Konkurs ist das Verfahren damit beendet, bei Sanierungen ist der Sanierungsplan für die vereinbarte Dauer weiter zu zahlen.
2. Welches Basisszenario für 2026/27 unterstellen Ihre Häuser und wie ändert sich das Bild in einem Stress-Szenario (z. B. Rezessionsschock, Kreditklemme)?
Die eskalierende Iran‑Krise belastet die wirtschaftlichen Perspektiven Europas und Österreichs erheblich, da die Blockade der Straße von Hormus bis zu 20 % der globalen Ölflüsse beeinträchtigt und damit den stärksten Energieschock seit Jahrzehnten auslöst. Für Österreich ergeben sich daraus spürbare Folgewirkungen: Die exportorientierte Wirtschaft wäre durch höhere Energiepreise und geringere Auslandsnachfrage stark betroffen, sodass das BIP anstelle der erwarteten +0,5 % leicht in einen Rückgang von –0,5 bis –1,0 % abrutschen könnte. Auch die Inflation würde stärker steigen. Verstärkt wird dieses Stressbild durch ein mögliches Kreditklemme‑Szenario: Steigende Inflationsraten könnten eine restriktivere Geldpolitik erzwingen, was die Kreditvergabe bremst, Unternehmen mit hoher Fremdfinanzierung unter Druck setzt und insbesondere Bauwirtschaft, energieintensive Industrien sowie Transport und Logistik gefährdet.
Branchenbezogen ergeben sich klar differenzierte Effekte. Im Basisszenario profitieren IT‑ und Digitalisierungsdienstleister, erneuerbare Energien, Tourismus ab 2027 sowie Pharma aufgrund geringer Energieabhängigkeit. Verlierer sind öl- und gasintensive Branchen wie Chemie und Petrochemie, die bereits global unter massiven Inputkosten leiden, ebenso Metallindustrie, Transport und die Nahrungsmittelproduktion, da steigende Dünger‑ und Logistikkosten Lieferketten zusätzlich belasten. Im Stress‑Szenario gewinnen vor allem Software‑ und IT‑Services sowie der Nahrungsmittelhandel, während Industrie, Bau, Automotive und Transport durch Kostenexplosionen bis hin zu +90 % bei Treibstoffen massiv unter Druck geraten.
Für die Resilienz einzelner Unternehmen sind insbesondere starke Eigenkapitalquoten, Preisweitergabefähigkeit und robuste, diversifizierte Lieferketten entscheidend, da der Ausfall zentraler Routen wie Hormus unmittelbare Risiken für globale Logistiknetzwerke erzeugt. Energieeffizienz, Dekarbonisierung sowie professionelles Working‑Capital‑Management erhöhen die Überlebensfähigkeit zusätzlich.
Die Wirtschaftsprognosen deuten auf eine nur langsame wirtschaftliche Erholung hin. Die globalen Unsicherheiten stellen die österreichische Exportindustrie weiterhin vor besondere Herausforderungen. Auch die Inflation und niedrige Lohnabschlüsse dämpfen den privaten Konsum, sodass unsere Prognosen nur sehr vorsichtig optimistisch sind.
Solange die Finanzierung von Investoren und Finanzgläubigern so selektiv bleibt und die Zinsen höher als vor der Pandemie bleiben, prognostizieren wir für die nächsten Jahre nur eine allmähliche Stabilisierung des Insolvenzgeschehens auf einem erhöhten Niveau. Obwohl das 1. Quartal 2026 bereits erste Zeichen einer Entspannung aufweist, rechnet der AKV EUROPA mit nur langsam sinkenden Insolvenzzahlen im Jahr 2026, zumal sich eine erholende Wirtschaft erst mit einer Verzögerung von 6 bis 9 Monaten am Insolvenzsektor positiv niederschlägt. Wir hoffen, dass sich die Gesamtinsolvenzen (Summe der Eröffnungen und Abweisungsbeschlüsse) im Bereich der Firmeninsolvenzen in diesem Jahr auf knapp unter 7.000 Verfahren reduzieren werden.
Unklar bleiben auch die Auswirkungen jüngster Gesetzesänderungen (Betrugsbekämpfungsgesetz) auf die Insolvenzeröffnungszahlen. Der AKV EUROPA befürchtet hier, dass es durch die neu eingeführte gesetzliche Privilegierung von Abgabengläubigern zu weniger eröffneten Firmeninsolvenzverfahren und vermehrten Nullquoten in Konkursverfahren kommen wird, da in der Vergangenheit angefochtene und daher an die Insolvenzmasse zurückgezahlte Abgaben den Insolvenzmassen als „Kriegskassen“ zur Aufarbeitung von Sachverhalten dienten.
Als „Gewinner“ dieser schwierigen Zeiten werden sich insbesondere flexible Unternehmen, die auf Trendentwicklungen, aber auch auf politische Probleme rasch reagieren können, herausstellen. Nur eine flexible Vertrags- und Finanzierungsstruktur ermöglicht es Unternehmen unerwartete Krisen zu überstehen.
Nach wie vor ein besonders erhöhtes Insolvenzrisiko droht stark fremdfinanzierten Unternehmen. Vor allem Neuentwicklungen im Bereich Digitalisierung, allen voran: der KI, können sich für viele Branchen als „Game-Changer“ herausstellen. Absurderweise erwarten Experten, dass daher die Branche der IT-Dienstleister, aber auch anderer Beratungsunternehmen langfristig zu den „Verlierern“ zählen werden, weil sich diese durch KI-Entwicklungen „selbst abschaffen“, auch wenn dies erst nach 2027 erwartet wird.
Die energieeffizienten Industrieunternehmen, der Lebensmittelbereich und das Gesundheitswesen haben sich vergleichsweise als robust erwiesen, während die Bauwirtschaft, sowie immobiliennahe Dienstleistungen besonders anfällig bleiben.
Seit Oktober 2025 bis inklusive März 2026 ist die Zahl der eröffneten Firmeninsolvenzverfahren rückläufig. Hingegen steigt die Zahl jener Insolvenzen, die mangels Vermögen nicht eröffnet werden können. Dieser Trend wird sich im Lauf des Jahres weiter verstärken und damit zu höheren Verlusten bei den Gläubigern führen.
Liquidität ist – selbstverständlich – das Um und Auf. Eine starke Eigenkapitalausstattung ist der „Fettpolster“ des Unternehmens für schlechte Zeiten. Aber immer weniger Unternehmen können die gestiegenen Kosten für Personal und Material 1:1 an die Kunden weitergeben. Dadurch verringert sich die Marge oder kippt gar ins Negative.
Die Durchschnittsquote bei Sanierungsverfahren beträgt ca. 42 %, bei Konkursverfahren rund 12 %. In der Privatinsolvenz erhalten Gläubiger durchschnittlich 26 % ihrer Forderungen zurückbezahlt.
Angesichts globaler Spannungen und bestehender wirtschaftlicher Entwicklungen ist eine seriöse Prognose für das heurige Insolvejahr zum jetzigen Zeitpunkt kaum möglich. Derzeit gehen wir als KSV1870 davon aus, dass im Bereich der Unternehmensinsolvenzen das Vorjahresniveau – also rund 6.800 Fälle – wohl nicht überschritten wrid. Aus heutiger Sicht sind keine eklatanten Verschiebungen bei den Fallzahlen zu warten. Es wird auch abzuwarten sein, wie sich die gesetzlichen Anpassungen des Insolvenzwesens im Zuge des im Jänner 2026 seitens der Bundesregierung verabschiedeten Betrugsbekämpfungsgesetzes 2026 (BBKG 2026) auswirken werden.
Daten:
Was die durchschnittliche Gläubigerbefriedigung betrifft, so lagen die Durchschnittsquoten in den Jahren 2015 bis 2023 zwischen 20 % und 22 %. Das sind Quoten von erfüllten Sanierungs- und Konkursverfahren.
3. Wie definieren Sie heute Ihren Auftrag zwischen Prävention, Frühwarnung, Sanierungsmoderation und Gläubigervertretung?
In der gegenwärtigen wirtschaftlichen Unsicherheitslage gewinnt ein systematisches, fortlaufendes Monitoring deutlich an Bedeutung.
Die Kombination aus geopolitischen Spannungen, Energiepreisvolatilität und zunehmend fragiler Finanzierungsbedingungen erfordert ein Risikomanagement, das nicht nur vergangenheitsorientierte Bonitätsinformationen nutzt, sondern dynamische Frühwarnsignale in Echtzeit berücksichtigt. Prävention, Frühwarnung, begleitende Analyse in angespannten Unternehmensphasen sowie eine koordinierende Rolle gegenüber Gläubigern bilden dabei einen integrierten Auftrag, dessen Grenzen dort liegen, wo operative Eingriffe oder potenzielle Interessenskonflikte entstehen könnten.
Während klassische Bonitätsauskünfte und Bilanzanalysen im Berufsalltag von Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen fest etabliert sind, bleiben Frühwarnsysteme bislang eher unterrepräsentiert. Entscheidend ist ein fundierter Ansatz, der Informationsqualität, zeitnahe Risikoerkennung und unabhängige analytische Bewertung verbindet und damit in volatilen Marktphasen eine zunehmend unverzichtbare Grundlage für fundierte Entscheidungen bildet.
Als staatlich bevorrechteter Gläubigerschutzverband sehen wir den umfassenden Gläubigerschutz als unsere zentrale Aufgabe. Dies beginnt bereits in der Prävention und Frühwarnung unserer Mitglieder, vor Bindung an einen neuen Vertragspartner. Zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen ist ein effektives Forderungsmanagement unter Hilfenahme von Inkassodienstleistungen essenziell, um auch kurzfristigen Herausforderungen begegnen zu können. Unser Ziel ist es, wirtschaftliche Schieflagen möglichst früh zu erkennen.
Kernkompetenz eines Gläubigerschutzverbandes ist aber natürlich die Vertretung von Gläubigerinteressen im Zuge eines Insolvenzverfahrens. Österreichische Insolvenzgesetze bieten Gläubigern – die im Insolvenzfall ohnehin mit Forderungsausfällen zu rechnen haben – eine kostengünstige Möglichkeit, sich an Insolvenzverfahren zu beteiligen und deren Schaden zu minimieren. Die individuellen Gläubigerinteressen sind in den meisten Fällen gleichgelagtert, so dass es sinnvoll und zweckmäßig ist, diese zu bündeln. Genau darauf sind Gläubigerschutzverbände ausgerichtet. Auch wenn das „allgemeine“ Gläubigerinteresse in manchen Einzelfällen nicht übereinstimmen mögen, wird in der Insolvenzordnung diesem Grundproblem bereits entgegengetreten. So gibt es beispielsweise Bestimmungen darüber, dass ein Gläubigerausschussmitglied bei Individualinteressen, bei Beschlussfassungen nicht mitstimmen darf. Oder man denke an die Vorschriften über „nahe Angehörige“ und das Eigenkapitalersatzrecht. Als Gläubigerschutzverband ist man es gewohnt sich in diesem Spannungsverhältnis von Interessenkonflikten professionell zu bewegen.
Steuerberater:innen sowie Wirtschaftsprüfer:innen nutzen leider viel zu selten die Möglichkeit einer frühzeitigen Sanierungsbegleitung durch Gläubigerschutzverbände, obwohl gerade dies einen erheblichen Einfluss auf den Sanierungserfolg hat. Unsere Erfahrung zeigt, dass alle Sanierungen bei rechtzeitigem Start eine wesentlich höhere Erfolgsquote erreichen zu signifikant höheren Quoten als Liquidationen führen.
In 25,67 % – im Laufe des vergangenen Jahres beendeten – Firmeninsolvenzverfahren wurden mit den Gläubigern Sanierungspläne abgeschlossen. Berücksichtigt man die zusätzlichen 6,11 % abgeschlossenen Zahlungspläne (für Einzelunternehmer), so wurden im Jahr 2025 in ca. einem Drittel der Verfahren Entschuldungsvorschläge von den Gläubigern angenommen.
Bei 35,77 % der im Jahr 2025 aufgehobenen Verfahren kam es hingegen zur Ausschüttung einer Verteilungsquote, während + 27,94 % Verfahren mit einem Totalausfall für die Gläubiger enden mussten.
Österreich verfügt damit europa- und weltweit über die höchsten Insolvenzquoten.
Wir sehen uns als full-service-Dienstleister, der umfassenden Gläubigerschutz bietet: in der Früherkennung von Krisen und Prävention wie auch dann im Fall der Insolvenz. Da holen wir dann „die Kohlen aus dem Feuer“. Generell versuchen wir im Rahmen des Insolvenzverfahrens eine Sanierung zu unterstützen, da hier für die Gläubiger eine höhere Quote zu realisieren ist und beim schuldnerischen Unternehmen Arbeitsplätze, Lieferantenbeziehungen und Steuereinnahmen erhalten bleiben.
Wir achten penibel darauf, das allgemeine Gläubigerinteresse zu wahren, auch wenn wir Individualinteressen besicherter Gläubiger vertreten. Eine Grenze stellt sich dar, wenn es sich um Rechtsgeschäfte mit der „familia suspecta“ handelt und wenn es strafrechtliche Tatbstände gemäß §§ 156 ff StGB betrifft.
Ein standartisiertes Überwachen der Bonität und jeglicher Veränderungen in den Kundenunternehmen iSe Monitorings würde Steuerberater:innen helfen, schneller auf Krisen zu reagieren und ihre Kund:innen frühzeitiger zu beraten. Auch nutzen Steuerberater:innen die Möglichkeit zum Gespräch mit Gläubigerschutzverbänden vor einer (drohenden) Insolvenz ihrer Kund:innen zu wenig. Hier könnte man manche Probleme vorzeitg lösen und so schneller zu einer – allenfalls auch außergerichtlichen – Sanierung kommen.
Ziel des KSV1870 ist es, den Lebenszyklus eines Unternehmens in Bezug auf Risikomanagement zu begleiten. Das beginnt im Bereich der Wirtschaftsinformation mithilfe von Bonitätsauskünften, die wesentliche Informationen bereitstellen. Gleichzeitig werden auch Services zu tendenziell „neuen“ Aspekten wie Cybersecurity oder OpenBanking angeboten. Darüber hinaus unterstützt der KSV1870 Unternehmen im Inkasso, wenn Forderungen nicht fristgerecht bezahlt werden, und er erfüllt seine Funktion als bevorrechteter Gläubigerschutzverband, indem bei Gericht im Sinne der Gläubiger aktiv verhandelt und dafür gesorgt wird, dass es auch im Insolvenzfall zu wesentlichen finanziellen Rückflüssen kommt. Im Zuge eines Insolvenzverfahrens versuchen wir aber auch als Vermittler zwischen Schuldner, Schuldnervertreter, Insolvenzverwalter, Gericht und weiterer Stakeholder im Sinne einer bestmöglichen Lösung aktiv zu sein.
Als Gläubigerschutzverband appellieren wir in Richtung der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer dahingehend, dass eine intensive Beratung, wenn es um die rechtzeitige Insolvenzanmeldung geht, unumgänglich ist. Dadurch ist es bedeutend wahrscheinlicher, dass eine Sanierung gelingt und die Gläubiger geringere finanzielle Verluste erleiden.
Daten:
Sanierungspläne (in Summe) abgeschlossen:
2021: 23 %
2022: 26 %
2023: 25 %
2024: 22 %
2025: noch keine finale Zahl
Zu den als Sanierungsverfahren eröffneten Verfahren kommen ungefähr nochmal so viele Fälle als Sanierungspläne aus einem Konkursverfahren dazu. Das heißt in rund einem Viertel aller Insolvenz-Verfahren erfolgt ein Sanierungsversuch.
4. Welche konkreten Frühwarnindikatoren (z. B. DSO/Days Sales Outstanding, Covenant-Brüche, Rating-Downgrades, Häufung von Negativmerkmalen) sind für KMU vs. Großunternehmen am treffsichersten?
Aus Sicht von CRIF gewinnen in der aktuellen Unsicherheitslage vor allem Frühwarnindikatoren an Bedeutung, da sich Risiken bei KMU meist früh und klar in operativen Kennzahlen zeigen. Besonders treffsicher sind dabei Verschlechterungen der Zahlungserfahrungen bzw. steigende DSO, da sie unmittelbare Liquiditätsengpässe signalisieren und schneller reagieren als Bilanzdaten. Ebenso wichtig sind Häufungen externer Negativmerkmale, etwa vermehrte Mahnverfahren oder Lieferantenrestriktionen, sowie Auffälligkeiten im Working Capital, etwa sinkende Forderungsumschläge oder zunehmende Zahlungsstockungen bei Debitoren.
Darüber hinaus gewinnt Fraud Prevention in volatilen Marktphasen deutlich an Relevanz. Wirtschaftlicher Druck erhöht erfahrungsgemäß die Anfälligkeit für betrügerische Handlungen – etwa durch Identitätsmissbrauch, Zahlungsausfälle mit Vorsatz oder die Nutzung wirtschaftlich angeschlagener Unternehmen als Fraud-Vehikel. Frühwarnsignale zeigen sich hierbei häufig in atypischen Verhaltensmustern, etwa plötzlichen Änderungen von Stammdaten, ungewöhnlichen Transaktionsstrukturen, inkonsistenten Adress- oder Beteiligungsverhältnissen oder abrupten Abweichungen vom bisherigen Zahlungs- und Bestellverhalten.
Der verlässlichste Frühwarnindikator für Unternehmen sind sicherlich angelaufene Zahlungsrückstände und die damit verbundenen Forderungsbetreibungen durch Inkassounternehmen sowie offene Exekutionsverfahren. Diese Faktoren schlagen sich selbstverständlich auch als „Negativbonitätsmerkmale“ in Rating-Downgrades nieder.
Leider bemerken wir zunehmend, dass durch zeitlich verzögerte Offenlegung von Bilanzen und Jahresabschlüsse Datenlücken entstehen können, welche die Einschätzung eines Gesamtbildes verfälschen.
Ausreichende Liquidität (Working Capital), ein freier Kontokorrentkredit zur Abdeckung von Spitzen und Schwankungen sowie die rechtzeitige Bezahlung der Lieferantenrechnungen und ein funktionierendes Mahnwesen sind essenziell. Steigen Lieferverbindlichkeiten und Lieferforderungen im Verhältnis zu Materialaufwand und Umsatzerlösen, sollten frühzeitig Alarmzeichen erkannt werden.
Datenlücken in Österreich erschweren die Prognosequalität insbesondere dann, wenn Informationen zu möglichen Klumpenrisiken, Cashpooling-Strukturen, Import- und Exportquoten nach Ländern, geplanten Investitionen sowie Maßnahmen zum Schutz vor Cyberangriffen fehlen.
Klient:innen und deren Berater:innen können die Monitoring-Qualität durch laufende und proaktive Bereitstellung aktueller Informationen und geplanter Vorhaben deutlich verbessern. Eine hohe Datenaktualität, strukturierte Kontenpläne und ein verlässliches Cash-Reporting tragen wesentlich zu einer fundierten Bewertung bei.
Als KSV1870 empfehlen wir Unternehmen ein kontinuierliches Bonitätsmonitoring zu implementieren. Im Zuge der automatischen Bonitätsüberwachung von Unternehmen wird via KSV1870 Rating laufend angezeigt, sich sich die finanzielle Zuverlässigkeit bzw. das Ausfallsrisiko eines Geschäftspartners verändert. Dieses Frühwarnsystem hilft im Ernstfall dabei, frühzeitig enstprechende Anpassungen auf Basis des innerbetrieblichen Risikomanagements vornehmen zu können und damit die eigenen wirtschaftlichen Risiken möglichst niedrig zu halten. Insbesondere in Krisenzeiten sind unterjährige Variablen, wie etwa das Zahlungsverhalten, besonders wichtige Indikatoren. So ist ein sich veränderndes Zahlungsverhalten ein Indiaktor für mögliche, aktuelle Liquiditätsprobleme. Darauf gilt es bei Geschäftspartnern speziell in Krisenzeiten besonders zu achten.
5. Was unterscheidet gelingende außergerichtliche Sanierungen von jenen, die rasch in Insolvenz münden?
Erfolgreiche außergerichtliche Sanierungen unterscheiden sich vor allem durch frühzeitige Intervention, hohe Informationsqualität und konsensorientierte Kooperation von jenen Fällen, die rasch in einer Insolvenz enden. Gelingende Prozesse basieren meist auf einer früh erkannten Liquiditätsgefährdung, realistischen Fortbestehensprognosen und einer transparenten, konsistenten Datenlage. Entscheidend ist, dass Finanzinformationen – insbesondere Liquiditätsstatus, Working‑Capital‑Entwicklungen und Zahlungserfahrungen wie DSO – aktuell, vollständig und für alle Beteiligten nachvollziehbar vorliegen. Ebenso wichtig ist eine strukturierte Abstimmung zwischen Gläubigern, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, operative Maßnahmen konsequent umzusetzen. Scheiternde Fälle zeigen typischerweise verspätete Problemwahrnehmung, mangelnde Datenklarheit, divergierende Gläubigerinteressen und eine bereits fortgeschrittene Erosion der finanziellen Handlungsspielräume, sodass eine Insolvenz zur einzigen realistischen Option wird.
Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass Sanierung und Insolvenz in absolut keinem Gegensatz zueinander stehen. In einem Viertel der Firmeninsolvenzverfahren kommt es nach dem Abschluss eines Sanierungsplans zu einer Unternehmensfortführung. Die Insolvenzordnung sieht auch die Möglichkeit von „Sanierungsverfahren“ vor, aber auch in „Konkursverfahren“ kommt es in zahlreichen Fällen zum Abschluss eines Sanierungsplans.
Eine außergerichtliche Sanierung hingegen ist immer mit dem Problem der Informationsoffenlegung konfrontiert, da diese oft bedingt, dass – nicht allen – Gläubigern das Gesamtausmaß der wirtschaftlichen Situation des schuldnerischen Unternehmens offengelegt werden soll.
Das Vertrauen der Gläubiger entsteht hingegen durch Offenheit, Verlässlichkeit und das Vermeiden von Überraschungen. Zu den häufigsten Gründen für das Scheitern von Sanierungen zählen daher unrealistische Fortführungsplanungen, mangelnde Transparenz den Gläubigern gegenüber und eine zu späte Einbindung der Gläubigervertreter, insbesondere der Gläubigerschutzverbände.
Der Gesetzgeber hat zwar durch die ReO eine Möglichkeit eines Reorganisationsverfahrens geschaffen. In der Praxis lässt sich jedoch feststellen, dass dieses Verfahren nicht besonders erfolgreich ist. Einer der Gründe hierfür liegt sicherlich darin, dass Dienstnehmerforderungen keine Anknüpfung an das IESG haben und daher diese Dienstnehmerforderungen nicht miterfassen.
Seit 1925 ist es Aufgabe der Gläubigerschutzverbände die Insolvenzursachen objektiviert zu erarbeiten und objektiv an die betroffenen Gläubiger zu berichten. Hierzu gehört es auch zur Sanierungswürdigkeit des schuldnerischen Unternehmens Stellung zu nehmen. Unsere Berichte sind für betroffene Gläubiger vertrauenswürdiger, als die eigenen Angaben des schuldnerischen Unternehmens. Als wichtigster Erfolgsfaktor für eine gelingende Sanierung ist daher die rechtzeitige Kommunikation mit den Gläubigerschutzverbänden zu empfehlen und so viele Informationen offen zu legen wie möglich.
Eine erfolgreiche Abstimmung über ein Sanierungsplanangebot kann nur gelingen, wenn die Gläubigerschutzverbände – die in der Regel die Mehrheit der Gläubiger vertreten – eine solche Unternehmensfortführung unterstützen. Zu den häufigsten Fehlern der schuldnerischen Geschäftsführung sind die fehlende Verantwortungsübernahme und die mangelnde Bereitschaft die Krisensituation zu erkennen. Während von Gläubigern die Zustimmung zu einem (teilweisen) Forderungsverzicht verlangt wird, zeigen sich manche Geschäftsführungen unwillig finanzielle Einschränkungen selbst mitzutragen. Zum Ausdruck kommt dies oft in auffällig hohen Entnahmen der Gesellschafter bzw. Geschäftsführer aus dem Unternehmensvermögen und dem häufigen Fall von (mehreren) Luxusautos als Firmenwagen. Deal-Breaker können jedoch auch hohe Rückstände bei Abgabenforderungen (insbesondere BUAK, SVS und ÖGK) sein, deren Kontra-Stimme die Mehrheit bei der Sanierungsplanabstimmung darstellen.
Erfolgreiche Sanierungen erreichen im Durchschnitt Quoten von weit über zwanzig Prozent.
Je besser eine Sanierung vorbereitet wurde, je früher man damit begonnen hat und ob man mit den wesentlichen Stakeholdern gesprochen hat, ist entscheidend über das Gelingen einer Sanierung – unabhängig, ob sie außergerichtlich oder im Rahmen eines Insolvenzverfahrens passiert. Wichtig ist auch eine professionelle Beratung auf Seiten der Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte. Man merkt sofort, ob hier eine entsprechende Expertise (auch in der Praxis) vorherrscht.
Zentrale Governance- und Reporting-Standards wie ein 13-Wochen-Liquiditätsplan, ein strukturiertes Stakeholder-Board sowie klar definierte Meilensteine sind unverzichtbare Mindestanforderungen.
Eine effektive Gläubigerkommunikation basiert auf Schnelligkeit und Transparenz und stärkt Vertrauen sowie die erzielbaren Quoten. Verzögerte, unvollständige oder intransparente Kommunikation führt hingegen häufig zu Widerständen und Blockaden.
Im Sanierungsverfahren stehen in der Regel nur 90 Tage nach der Insolvenzeröffnung zur Verfügung, um wesentliche Parameter wie Quote und Erfüllbarkeit zu klären.
Ein häufiger Deal-Breaker ist das fehlende Einvernehmen mit der Hausbank und dem Finanzamt.
Bei außergerichtlichen Sanierungen ist es ähnlich wie bei erfolgreichen Sanierungen. Es ist essentiell, dass diese zeitgerecht vorbereitet werden. Der Vorteil einer erfolgreichen außergerichtlichen Lösung ist, dass die Öffentlichkeit bestenfalls gar nicht involviert ist und das Unternehmen nicht dem Stigma einer Insolvenz unterliegt. Die große Herausforderung ist, dass alle betroffenen Gläubiger zustimmen müssen. Der Nachteil ist, dass ich als Unternehmen nicht die Vorteile der Insolvenzwerkzeuge (u.a. Ausstieg von nachteiligen Verträgen wie z.B.: Standorte, Aufträge; Teilbetriebe schließen und somit Kündigungen vornehmen) nützen kann. Bei Sanierungen ist es typischerweise so, dass die Verantwortlichen rasch handeln können und zwar noch bevor die letzten finanziellen Ressourcen aufgebraucht sind. Das unterscheidet sie wesentlich von Konkursen oder gar mangels Masse abgewiesenen Konkursanträgen. Als KSV1870 werden wir nicht müde zu betonen, dass die Fortbestandswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches höher ist, wenn Unternehmen frühzeitig die Reißleine ziehen. Was die Kommunikation betrifft, so schafft es natürlich Vertrauen, wenn die Unternehmensseite aktiv kommuniziert.
Daten:
Die Durchschnittsquoten über alle erfüllten Sanierungspläne in den Jahren 2015 bis 2023 bewegen sich zwischen 32 % und 40%. Dies inkludiert sowohl Sanierungspläne mit und ohne Eigenverwaltung, als auch Sanierungspläne aus dem Konkurs.
6. Welche konkreten To-dos empfehlen Sie Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen, um Klient:innen krisenfester zu machen – geordnet nach Sofortmaßnahmen (0–90 Tage), Stabilisierungsphase (3–12 Monate) und Strukturelle Resilienz (12+ Monate)?
Aus Sicht von CRIF zeigt sich, dass Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen ihre Klient:innen nur dann wirksam krisenfest machen, wenn Maßnahmen entlang eines klaren Zeitrasters erfolgen. In den ersten 0–90 Tagen steht Transparenz im Vordergrund: aktuelle Finanzdaten, tägliche Liquiditätsübersichten, strukturierte Debitorenanalysen sowie ein konsequentes Monitoring von Zahlungserfahrungen, da insbesondere DSO als frühester Belastungsindikator wirken. In der Stabilisierungsphase von 3–12 Monaten sollten ein integriertes Frühwarnsystem, regelmäßige Szenariorechnungen, standardisierte Kontenpläne und eng getaktete Kommunikationsroutinen mit Management und Finanzierungsstellen etabliert werden. Ab 12 Monaten geht es um strukturelle Resilienz: institutionalisierte Governance‑Prozesse, rollierende Cash‑Planung, kontinuierliches Monitoring und eine Risikokultur, die Abweichungen früh adressiert. Die gemeinsame Studie mit EY bestätigt, dass Unternehmen besonders widerstandsfähig sind, wenn operative Indikatoren wie DSO systematisch als strategische Steuerungsgrößen genutzt werden.
Im Hinblick darauf, dass unterschiedliche Branchen in allen Unternehmensgrößen mit verschiedenen mehr oder weniger vorhersehbaren wirtschaftlichen und geopolitischen Krisen konfrontiert sind, lässt sich auch kein „Geheimrezept“ gegen Krisen festlegen. Kurzfristig geht es sicherlich um die Flexibilität, sich auf neue Situationen einstellen zu können, während langfristig Eigenkapitalstärkung, Diversifizierung von Finanzierungsquellen und die dauerhafte Etablierung eines Frühwarnsystems essenziell sind. Da Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen ihre Klient:innen jedoch letztlich am besten kennen, bleibt es deren Expertise geeignete Maßnahmen zu empfehlen, die sich für das individuelle Unternehmen am geeignetesten erweisen.
Steuerberater:innen und Wirtschaftsprüfer:innen können Klient:innen krisenfester machen, indem sie konkrete To-dos entlang klar definierter Phasen umsetzen.
Sofortmaßnahmen (0–90 Tage):
Beratung der Klient:innen hinsichtlich kurzfristiger Liquiditätsplanung und Cashflow-Rechnung. Umsetzung kurzfristiger Maßnahmen zur Verbesserung der Liquidität im Working Capital Management. Gespräche mit Banken oder Eigentümer:innen, sofern eine Erhöhung der Finanzierung zur Stabilisierung der Liquidität erforderlich ist.
Stabilisierungsphase (3–12 Monate):
Optimierung der Rentabilität, Durchführung von Make-or-Buy-Entscheidungen sowie Verbesserung der Kostenstruktur. Fokus auf operative Exzellenz im Sinne von „die Dinge richtig tun“.
Strukturelle Resilienz (12+ Monate):
Fokus auf „die richtigen Dinge tun“ durch die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dazu zählen die Ausrichtung des Produktportfolios an zukünftigen Marktbedarfen, die Entscheidung zwischen Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie sowie die Berücksichtigung globaler Entwicklungen. Darauf aufbauend erfolgt die Festlegung von Strategie, Mission, Vision und Werten, um diese Ziele erreichen zu können.
Standard-Checklisten und Playbooks sollten in jeder Kanzlei vorhanden sein, um ein schnelleres Warnen der Steuerberater:innen bei sich verschlechternden finanziellen Kennzahlen zu ermöglichen. Laufende Beratungsgespräche mit den Klient:innen unterstützen diesen Prozess wesentlich, da eine einmalige Bilanzbesprechung pro Jahr in Krisenzeiten nicht ausreicht.
Im Kern geht es für Unternehmen darum, sein Kosten- und Risikomanagement zu professionalisieren, um stets rasch und faktenbasiert handeln zu können. Das beginnt beim Thema der Bonitätsprüfung vor Abschluss einer neuen Geschäftsbeziehung und reicht in ein laufendes Monitoring seiner Geschäftspartner, um zeitnah über eine veränderte Risikosituation informiert zu werden. Dabei geht es auch nicht nur um „altbekannte“ Risikofaktoren, sondern auch um „neue“ Gefahrenquellen, wie etwa Cybercrime. Was vermehrte Fehler betrifft, so sehen wir bei den Unternehmensinsolvenzen, dass knapp zwei Drittel der Pleiten auf Managementfehler zurückzuführen sind – das sind operative Ursachen (z.B. Finanzierung-/Absatzschwächen, mangelhaftes Controlling), strategische Ursachen (z.B. mangelhafte Antwort auf Marktveränderungen) und persönliches Verschulden (z.B. Vernachlässigung der Geschäftsführung).
Steuerberater und Wirtschaftsprüfer sehen relativ früh, wie es ihren Klienten geht. Relativ rasch sind Probleme bei der Liquidität zu sehen, hier ist eine Liquiditätsplanung mit dem Klienten (je nach Situation des Klienten) im Wochen-, Monats- oder Quartalsintervall sinnvoll.
7. Wenn Sie eine einzige Maßnahme nennen müssten, die morgen früh in jeder Kanzlei implementiert sein sollte, um Krisen früher zu erkennen – welche wäre das und warum?
Aus Sicht von CRIF sind Bonitätsprüfungen besonders wirksam, wenn sie konsequent mit einem kontinuierlichen Monitoring verbunden werden. Während eine klassische Bonitätsauskunft den finanziellen Status quo eines Unternehmens abbildet, sorgt Monitoring dafür, dass relevante Veränderungen – etwa bei Zahlungserfahrungen, DSO‑Trends, Negativmerkmalen oder strukturellen Risikosignalen – erkannt werden. In einem Umfeld, das von geopolitischen Risiken, volatilen Energiekosten und dynamischen Marktbedingungen geprägt ist, reicht eine klassische Bewertung in vielen Fällen nicht mehr.
Bonitätsprüfung und Monitoring bilden daher eine integrierte Risikosteuerung: Die Auskunft schafft Transparenz, das Monitoring schafft Frühwarnfähigkeit.
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Eine Anbindung an eine Wirtschafts- und Bonitätsdatenbank, die laufend die Klient:innen monitort.
Ein professionelles Risikomanagement, das auf objektiven, transparenten, aktuellen und faktenbasierten Informationen fußt.