Zwar predigen Steuerberatungskanzleien ihren Klienten gebetsmühlenartig, zumindest die kommenden zwei bis drei Geschäftsjahre finanziell gut durchzuplanen, ein Budget zu erstellen oder Umsatzvorgaben zu fixieren. Doch in der eigenen Kanzlei wir die strategische Erfolgsplanung nur selten, und wenn, dann unvollkommen, eingesetzt. Jeder Steuerberater und Wirtschaftstreuhänder ist aber gut beraten, das Prinzip „practice what you preach“ einzuhalten, denn schon eine gute Planung der Kanzleientwicklung sorgt für bessere Betriebsergebnisse.

Planung ist die aktive Gestaltung der Zukunft

Im Rahmen einer sorgfältigen Erfolgsplanung werden die wichtigsten Kanzleiziele in Zahlen gefasst. Das ist unabdingbar notwendig, um das Erreichen der Ziele später auch überprüfen zu können. Dabei sollten Sie folgende Reihenfolge einhalten:

• Strategische Planung, also die Planung künftiger Erfolgspotenziale
• Operative Planung, also Planung der bestehenden Erfolgspotenziale
• Erfolgs- und Finanzplanung, also das Fassen der Unternehmensziele und der für deren Erreichung notwendigen Maßnahmen in Zahlen

Basis jeder Planung ist dabei die Erhebung der Fixkosten der Kanzlei. Dabei sind folgende Punkte ganz besonders wichtig:

• Mitarbeiterkosten. Hier dürfen Sie keinesfalls Lohnerhöhungen, sonstige Bezüge und Prämien außer Acht lassen
• Neue Mitarbeiter. Planen Sie die Einstellung neuer Mitarbeiter? Das ist der wichtigste, weil kostenintensivste Faktor für die Wachstumsstrategie Ihrer Kanzlei
• Abschreibungen. Sind größere Investitionen geplant, etwa im EDV-Bereich?
• Marketing. Planen Sie Marketingaktionen, um zusätzliche Kunden zu akquirieren?
• Aus- und Fortbildung. Planen Sie neben den verpflichtenden Fortbildungskursen zusätzliche Schulungen für sich und Ihre Mitarbeiter?

Weitere Fixkosten wie Büro, Energie, Materialen usw. unterliegen nicht so großen Schwankungen und verändern sich nicht so gravierend, als dass sie einen essenziellen Faktor für die zukünftige Entwicklung Ihrer Kanzlei darstellen.

Mag. (FH) Magdalena Heschik, Steuerberaterin in Pasching, Oberösterreich: „Zusätzlich zu den Zahlen und Fakten gehört zu dieser Planung aber auch die unumstößliche Frage – was ist das Ziel? Denn ohne ein Ziel ist die beste Planung auch nur eine Fortsetzung des bisher bekannten.“

Die Fragen sind:

–        Wie viele neue Mitarbeiter brauche ich überhaupt?

–        Wie viele Investitionen sind überhaupt sinnvoll?

–        Und wo will ich am Ende des Tages stehen

Es ist nicht nur die kurzfristige Planung, die wichtig ist, sondern auch die mittel- und langfristige.

Herzstück: Umsatzplanung

Zielführend ist eine Umsatzplanung auf Basis von Mitarbeiterstunden, denn eine Planung pro Mandant zeigt nicht immer den dazu notwendigen Personaleinsatz.  Wichtig ist auch, dass die Umsatzplanung differenziert nach Dienstleistungsbereichen erfolgt, z.B. Beratung, Buchhaltung oder Jahresabschluss. So sehen Sie auf einen Blick, welche Zusatzleistungen Sie Klienten noch anbieten können, um die Umsätze zu steigern.

Als Basis der Umsätze pro Mitarbeiter sollten Sie sich an folgende Faustregel halten:

• Buchhalter und allgemeine Arbeiten für Klienten: 90.000 Euro Jahresumsatz pro Mitarbeiter
• Jahresabschlussmitarbeiter: 150.000 Euro Jahresumsatz.
• Vergessen Sie dabei nicht, sich selbst mit mindesten 150.000 Euro Jahresumsatz einzuplanen
• Generell gilt: Rechnen Sie mit rund 60.000 Euro Personalkosten pro Mitarbeiter inklusive aller Lohnnebenkosten

Diese Umsatzregeln zeigen Ihnen auch, welche Umsätze Sie mit Neukunden erwirtschaften müssen, um zusätzliches Personal aufnehmen zu können, ohne die wirtschaftlich gesunde Entwicklung der Kanzlei zu gefährden. Sollte der Umsatz Ihrer Kanzlei in den jeweiligen Bereichen um die genannte Summe durch Hinzukommen neuer Klienten steigen, können Sie Ihren Mitarbeiterstab erweitern. Wichtig: Vergessen Sie nicht, auch im Backoffice ausreichend Kräfte einzuplanen, sonst müssen die „teureren“ Mitarbeiter unproduktive Verwaltungsarbeiten übernehmen.

Kommunizieren Sie den individuellen Umsatz mit jedem Mitarbeiter, denn Ihre Kanzlei wird nur dann erfolgreich sein, wenn Ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele kennen. Wie transparent Sie das Gesamtbild innerhalb der Kanzlei machen ist eine Frage der angestrebten Unternehmenskultur.

Wichtig ist es allerdings, zu bedenken, dass die Umsatzrendite bei kleineren Kanzleien prozentuell höher liegen muss als bei Großkanzleien. Bei einem Umsatz bis zu 300.000 Euro sollte die Rendite zwischen 50 und 75 Prozent liegen, bei einem Umsatz von 300.000 bis 500.000 Euro bei 40-50 Prozent, bei 500.000 bis 1 Million Euro bei 35 bis 45 Prozent, bei einem Umsatz über 1 Million Euro zwischen 35 und 40 Prozent. Bei Kanzleien mit zwei Partnern sollten die Werte jeweils um 10 Prozent höher liegen.

Auf den Cashflow achten

Im Alltagsgeschäft verliert man schnell den Cashflow in der Kanzlei aus den Augen. Dabei ist eine vorausplanende Finanzplanung inklusive Verkürzung der Forderungsaußenstände wichtig für die Liquidität der Kanzlei und deren künftige Entwicklung. Folgende Maßnahmen in der Finanzplanung sind entscheidend für eine positive Entwicklung Ihrer Kanzlei:

• Bankeinzug ermöglichen
• Einzugsermächtigung einholen
• Abschlagszahlungen vereinbaren
• Rechnungsläufe verkürzen
• Regelmäßige Mahnläufe einführen

Soll-Ist-Vergleich regelmäßig durchführen

Ohne einen regelmäßigen, am besten monatlich stattfindenden Soll-Ist-Vergleich ist jede Planung nur Zahlenspielerei. Wichtiger als die Analyse allfälliger Abweichungen vom Zielwert ist das Aufspüren der Ursachen, warum dieser nicht erreicht wurde und die entsprechende Beseitigung (bei negativem Ergebnis) oder Forcierung (bei positivem Ergebnis) der gesetzten Maßnahmen.

Klein und fein oder groß und mächtig?

Welche Größe man bei seiner Kanzlei anstrebt, ist eine Frage der persönlichen Lebensplanung und des Unternehmensstils, den man bevorzug. Bei durchschnittlichen Kanzleigrößen liegt der Gewinn je Inhaber in der Regel bei 220.000 Euro, bei Großkanzleien bei 430.000 Euro. Das hat aber auch mit der Art der Mandanten und dem zur Bearbeitung der Klienten eingesetzten Personal zu tun. Groß heißt nicht von vorneherein renditestark, klein ist kein Zeichen von Marktschwäche. Wer Wert auf ein sehr persönliches Verhältnis zu seinen Klienten und eine überschaubare Anzahl von meist langfristig in der Kanzlei tätigen Mitarbeitern legt, wird beim Wachstum rasch eine maximale Klientenzahl erreichen. Wer eine Großkanzlei entwickeln will, wird sehr bald in eine Managementrolle schlüpfen und die Beratung nur mehr in wenigen Fällen persönlich durchführen.

Heschik: „Aus dem eigenen Nähkästchen – man verliert sich oft selbst in den eigenen Zahlen und übersieht die Potentiale, die man eventuell haben könnte. Oft hilft ein Blick oder ein Gespräch mit einem Außenstehenden um die Strategie und die Richtung so zu gestalten, dass man einen spürbaren Fortschritt erzielt. Die beste Planung hilft einem nichts, wenn man nicht bereit ist auch die notwendigen Schritte zu setzen. Wir vergessen in unserem täglichen Tun oft, dass wir auch und in erster Linie vor allem Unternehmer sind und es unsere ureigenste Aufgabe ist, zu allererst auf das Vorankommen unseres eigenen Unternehmens zu denken anstatt im täglichen Tun auszubrennen.“